Дедовщина на работе

Формально на предприятии принята система наставничества, и всё выглядит очень привлекательно: новичку назначают ментора, который консультирует по всем вопросам и помогает адаптироваться, влиться в коллектив. Но на практике чаще всего менторы скидывают на новичка всю чёрную работу. Rjob узнал, как в такой ситуации поступить молодому работнику, как руководителю коллектива искоренить дедовщину и поможет ли увольнение «дедов».

Откуда берётся дедовщина

Система наставничества широко используется в рабочих коллективах. Причины очевидны: работодателю не нужно разрабатывать и внедрять систему обучения, обращаться к сторонним образовательным организациям, тратить дополнительное время и деньги на новичков. Предполагается, что старожилы обучат всем тонкостям работы прямо в процессе, не отрываясь от производства. И даже на первоначальном этапе компания уже получит с новичка прибыль. Но на практике всё несколько иначе.

Светлана Бибикова

руководитель департамента совершенствования «СоюзХимТранс-Авто»

Новый сотрудник попадает в зависимость – он не может сделать свою работу без унижения перед другими. То есть группа или отдельный человек применяет к нему неформальные требования, которые он должен выполнять.

Дедовщина выше в коллективах, где сотрудники не заинтересованы в рабочем процессе, не получают от него удовольствие, а «отбывают повинность». Сказываются и собственные жизненные проблемы, например, ипотека, переезд из другого города и даже плохие отношения в семье.

Наталья Сторожева

консультант Русской Школы Управления по управлению персоналом

Дедовщина – это социальная болезнь, которая возникает в том числе из-за недовольства жизнью, высокого уровня агрессии в обществе, нестабильности жизни и постоянной борьбы за ресурсы.

Также существует определённая взаимосвязь: чем ниже в коллективе уровень образования, социальный статус работников и качество менеджмента, тем более он подвержен различным формам групповой дискриминации.

Получаем по заслугам?

Цель прессинга – либо вытеснить сотрудника с его места, либо превратить в молчаливого раба. В обоих случаях психологи советуют искать «заказчика» – того, кому это выгодно. В первом случае все более-менее ясно – ищите претендующего на ваше место либо того, кого вы потеснили своими успехами. Со вторым – сложнее. Здесь может иметь место дедовщина в чистом виде, осознанно или нет исходящая от начальства. Кто из нынешних начальников не был в бытность свою в должности рядового сотрудника, которого безжалостно «возили лицом по столу» вышестоящие?! Да практически все. И все боссы периодически вспоминают этот кошмар. А когда вспоминают, у них возникает желание отыграться на ком-то. А если еще учесть, что над вашим непосредственным начальником тоже есть начальник, который также его порой беспочвенно унижает, становится вполне понятным стремление разрядиться на вас.

Западные психологи называют этот эффект «моббинговым кольцом» и уверены, что выхода из него нет. Поэтому штатные психологи крупных компаний в развитых странах внимательно следят, чтобы требования начальства ни в коей мере не унижали человеческого достоинства подчиненных, не роняли их самооценку и не лишали людей самоуважения. Но, поскольку в России за поведением начальства никто не следит, придется обороняться самостоятельно.

Борьба за место у кормушки

Появление дедовщины вероятнее в тех компаниях, где рабочие обязанности не прописаны и распределяются по сложной схеме. Например, лучших клиентов отдают тем сотрудникам, кто дольше всего работает в компании. Они знают все правила, поэтому им удаётся скинуть самую невыгодную и тяжёлую работу на неопытного коллегу. А иногда сотрудникам и вовсе поручают самим распределять между собой проекты. И в этой ситуации у старослужащих нет никаких причин делиться с новичками информацией, опытом, особенностями работы в компании и тем более – клиентами и проектами. Дедовщины не избежать.

Светлана Вайсберг

дипломированный бизнес-тренер

В моей практике был такой случай. В крупной строительной компании клиентская база между менеджерами перераспределялась в зависимости от продолжительности работы. А вновь принятые менеджеры по продажам обзванивали «холодную базу». Они быстро теряли интерес, имитировали активность и отсиживали рабочий день. Позже они уходили сами или их увольняли за отсутствие показателей. Надо ли объяснять, что в данной компании была неимоверная текучка, а основной состав лишь обслуживал «своих», наработанных годами клиентов. Ни о каком развитии персонала, естественно, и речи быть не могло.

Решением проблемы стал ассессмент и внедрение системы наставничества. Искусственно «подстригли» «старичков» и перераспределили рабочие базы на новеньких. Это вдохнуло в них жизнь. В отделах продаж стал витать здоровый дух конкуренции. В результате рост продаж составил 30%, а текучка сократилась.

Если заказчик – равный

За уколами коллег кроется не что иное, как страх, что вы окажетесь лучше. Именно страх заставляет животных сбиваться в стаю и провоцирует у них агрессию. Психология людей во всем, что касается страха, далеко от животных инстинктов за все века эволюции не ушла: напасть первым, пока не напали на тебя, – вот что подсказывает нам подсознание! И в данном случае – всего-навсего образовалась стая из ваших коллег, которые завидуют вам и боятся вас, потому и атакуют. А у стаи обязательно есть вожак! И секрет успеха в борьбе с любой стаей – вычислить вожака и отбить у него охоту к нападению.

Шаг 1: Вычислить вожака. Необходимо хорошенько сопоставить все факты и сделать вывод, кому из сотрудников может не нравиться ваше присутствие. Обычно сделать это довольно просто – именно вожак подначивает остальных коллег к нападению. Сам же он может быть подчеркнуто вежлив и доброжелателен в ситуациях, когда вы находитесь на виду.

Шаг 2. Найти компромат. У вожака, скорее всего, есть опыт травли других людей. Понаблюдайте за ним: вы можете выяснить, что этот человек тиранит своих близких, обманывает начальство и даже… нечист на руку. Психологи советуют собрать как можно больше данных об этих «преступлениях» и предать их огласке как среди коллег, так и среди начальства.

Шаг 3. Заручаемся поддержкой. Наверняка в коллективе есть люди, кто уже пострадал от этого же сотрудника. Стоит подружиться с ними, поскольку «один в поле не воин», а вместе – вы уже создадите блок, который остановит агрессию остальных.

Новичок против дедов

Обычно наставник назначается на период испытательного срока, а потому новичок очень быстро понимает, есть ли в компании дедовщина. Уже в первый день можно заметить косвенные признаки: общаются с вами дружелюбно и приветливо или грубят и подкалывают? Отвечают ли на ваши вопросы или посылают разбираться самому (пусть даже в инструкции)? Активен ваш наставник или каждую мелочь приходится выспрашивать, долго пытаясь обратить на себя внимание и унижаясь. Если подобная практика принята в коллективе, то почти наверняка в ней процветает и дедовщина. И назавтра лучше не станет.

Выявить дедовщину новичок может ещё на этапе собеседования, до знакомства с коллегами. Достаточно спросить, будут ли вас обучать на производстве, как и чему? Есть ли система адаптации, или компания во всём полагается на наставника? А что это даёт наставнику? Почему он вдруг будет делиться с вами знаниями? Если вам скажут, что наставник делает это потому, что нужно, а чёткой должностной инструкции и программы обучения нет, то вряд ли есть смысл бороться с дедовщиной. В этом случае варианта два: уволиться сразу или смириться с тем, что в первое время работать будет крайне непросто.

Если заказчик – вышестоящий

Тут бороться гораздо сложнее: пока начальник не «отплатит» сполна за все унижения, полученные им на пути к своему креслу, пощады не ждите! Однако справиться с этим вариантом офисной дедовщины тоже вполне реально.

Шаг 1. Попробуйте выявить позитивное зерно в требованиях сварливого и придирчивого начальника – взгляните на них как на необходимый в любом деле этап обучения и – учитесь у него, а не протестуйте!

Шаг 2. Не допускайте панибрат­ства! Всегда уважительно общайтесь с начальством, а на проявления панибратства в ваш адрес отвечайте подчеркнутой и холодной вежливостью. К примеру, вас «тыкают» – подчеркивайте ответное обращение на «вы».

Шаг 3. Преодолейте свой страх. Да-да, именно ваш страх ошибиться, понести наказание, потерять работу провоцирует все новые придирки! Вместо того чтобы бояться, начните укреплять свои позиции: к примеру, подстрахуйтесь просмотром вариантов перехода в другой отдел или другую компанию, присмотрите, если есть возможность, вторую работу, разработайте и представьте «через голову» начальства новый выигрышный проект, согласитесь на внеочередную командировку и т. п.

Позиция руководства

Руководитель не может не знать о дедовщине в коллективе. Разве что он занят своими делами и не обращает внимание на происходящее с подчинёнными. Бывает, что в компании меняется система мотивации, урезается зарплатный фонд или меняется способ распределения самых прибыльных проектов и самой чёрной работы. И даже сплочённый и дружный коллектив расслаивается на новичков и старослужащих, где каждый борется за лучшие условия труда. И в этом случае руководителю важно вовремя заменить эти перемены и повлиять на них.

Поддерживать дедовщину – тоже распространённая позиция руководства. Но в этом случае стоит быть готовым к тому, что ни о какой здоровой конкуренции речи не идёт. Получающие больше других старослужащие не заинтересованы в развитии компании, повышении производительности труда, внедрении новых идей и методик работы. Обычно за всё это отвечают новички и те, кто вынужденно становится на их позицию из-за ротации персонала. Именно они прикладывают максимум усилий, чтобы добиться личного успеха, попутно оздоравливая и всю компанию. Но если молодые работники быстро понимают, что добиться успеха у них нет шансов, они скорее уволятся ради «нормальной работы» в другой компании.

«Дедовщина как корпоративная болезнь крайне опасна для бизнеса, – считает Наталья Сторожева. – Вместо того, чтобы направлять энергию на работу с клиентами, на достижение профессиональных целей и задач, сотрудники ведут корпоративные войны, что, безусловно, не способствует развитию бизнеса».

СОВЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЮ

Как добавляет Шумейко, зачастую за травлю в коллективе ответственен руководитель. Именно он может не допустить разлада.

– Я бы советовала разрабатывать, например, систему по адаптации новых членов коллектива. Не выделять нового коллегу и не навешивать на него ярлыков, – пояснила психолог. – Периодически проводить тимбилдинги – корпоративные праздники и психологические тренинги, которые моделируют жизнь коллектива, обучают его совместной активной деятельности.

5 ВИДОВ МОББИНГА

1. Невербальный моббинг – неодобрительные и пренебрежительные взгляды.

2. Игнорирование – вас не замечают, не здороваются, выходят из кабинета, когда вы заходите.

3. Высмеивание – публичное обсуждение личных качеств и манер поведения.

4. Принижение профессионализма – публичное обсуждение рабочих промахов и неудач.

5. Сплетни – систематические ложные обвинения.

– К сожалению, в нашей стране законодатели не так внимательны к проблемам работников, как те же психологи, которые первые обратили внимание на явление моббинга, – рассказала член Общественной палаты Московской области Алексей Стрелков. – Правовые механизмы защиты работников от моббинга исчерпываются нормами Трудового кодекса. К сожалению, эти нормы не применимы в случае оказания психологического насилия над работником. Лично я считаю, что уже давно назрел момент, когда нам необходимо пересмотреть действующие нормы трудового законодательства, в том числе, и в части защиты работников от такого явления как моббинг, приравняв все виды его проявлений к нарушению прав человека.

Лекарство от дедовщины

Дедовщину довольно просто преодолеть. И для этого даже нет необходимости увольнять опытных сотрудников, которые и устроили неформальный прессинг в коллективе. Для этого чаще всего достаточно чётко прописать для каждого должностные обязанности и разработать систему обучения. Новичок должен и без наставника понимать, что ему делать. Например, он может прочитать инструкцию и выполнить тест перед тем, как приступить к работе. Неплохо иногда проводить ротацию персонала – менять устоявшийся состав бригад, переводить сотрудников из цеха в цех, из отдела в отдел. Стоит чётко прописать и механизм карьерного роста и распределения работы – кому и почему будут доставаться самые прибыльные проекты, кому – самая тяжёлая работа, и при каких условиях эти исполнители могут поменяться местами.

Наталья Сторожева

консультант Русской Школы Управления по управлению персоналом

Чтобы «вылечить» компанию от пагубного недуга, необходимо синхронизировать стратегическую позицию руководства, операционную деятельность HR-службы и личную позицию руководителей среднего звена. Если топ-менеджмент компании будет продвигать и поддерживать такие базовые ценности, как взаимное уважение и доверие, HR-менеджеры – внедрять наставничество и работать над снижением конфликтности, а руководители среднего звена – на личном примере демонстрировать доброжелательность и открытость, то для дедовщины просто не останется питательной среды.

Если уж решили использовать систему наставничества, то опытным сотрудникам должно быть выгодно обучать молодёжь. Например, их зарплата должна быть жёстко связана с успехами подшефного во время испытательного срока. Либо для того, чтобы получить повышение по службе, опытный сотрудник должен подготовить определённое количество новичков. Тогда «деды» сами будут бороться за право готовить новеньких, а конкуренция между ними будет естественной.

© Мария Степанова, RJob

Поделитесь в соц.сетях:

Оцените статью: (Пока оценок нет) Загрузка...