Как вести себя с подчиненными?

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

1. Коммуникации между руководителем и подчиненным

Назначение нового руководителя в коллектив, не приводит людей к автоматическому подчинению. Главная ошибка не опытного руководителя, при взаимодействии с подчинёнными, это не правильное его невербальное поведение. То есть:

• Позы
• Жесты
• Мимика
• Тембр голоса
• Контакт глаз

В комуникации между руководителем и подчинённым, подсознание постоянно оценивает сходство вербалики и невербалики. И если есть расхождение, то побеждает невербалика. Оформление речи, как более древний язык. А мы знаем, содержанием речи врать можно, оформлением нет. Сигналы тела нас выдадут. На самом деле можно, но люди этого делать не умеют. Поэтому лучше, не производить управленческих воздействий, или переговоров из закрытых позиций.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для мужчин не допускается. Когда это критично конечно, смотреть телевизор с ногой на ногу можно. Но если предстоят важные переговоры, или предстоит «форматирование» подчинённого, то есть нужно скорректировать некоторые модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А не вступать в бой с ходу.

То есть если вы хотите воздействовать на людей, помните про невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться. Учиться естественно не в периоды воздействия на подчинённого.

Дело в том, что любая закрытость, несмотря на то, что она достаточно комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации, неуверенность в себе. И если вы хотите произвести на подчинённого правильное впечатление о себе, ни когда не нужно общаться из закрытой позы. Не важно какие у вас привычки, не важно удобно вам так, или не удобно, это не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте о закрытых позах.

Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной коммуникации. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это оценит? Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема не опытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.

Что бы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях не пиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок итп.

Не играйте роль мужчины

Это выглядит смешно, если не грустно. У женщины в бизнесе есть свои сильные стороны, их и нужно использовать в работе, чтобы заслужить уважение коллег. Хороший лидер честен и надежен, а если вы начинаете изображать из себя кого-то другого, вы сильно рискуете.

2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными — как выработать? Пример

Что-бы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы легко настраиваем себя. Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.

Дело в том, что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это не правильно.

Потому что с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности, конечно нужно его защищать. Но с точки зрения межличностного контакта, социального, это лишнее. Потому что вы оказываете не правильное воздействие. И поэтому, эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем то вроде команды: «Тебя не съедят!»

Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из правого полушария в левое. То есть эту систему боевую, нужно периодически как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.

А мы сегодня ведём борьбу социальную, управленческую. Поэтому эту систему нужно периодически отключать. Иначе она всё время будет вас закрывать, а это вам не нужно.

Смелость города берет

Уверенность в своих силах, бесстрашие перед решением проблем просто необходимы хорошему боссу. Леди на руководящих постах нужно научиться уверенно высказывать свою точку зрения и быть готовой отстаивать ее. Но просто красиво говорить недостаточно — нужно обладать глубокими знаниями, опытом и способностью вести за собой других. Если у вас это есть, ваши подчиненные будут уважать вас и ваши решения.

3. Психология общения с подчиненными. Перед важным разговором приведите себя в ресурсное состояние

Очень часто неопытный руководитель, не учитывает психологию в общении с подчинённым. Он производит правильное воздействие, из неправильной позиции. Получается пустой разговор, который не даёт результата.

Бывает руководитель кого то распекает, а на самом деле сотрясает воздух, и при этом скучающая рожа подчинённого. И такое общение на ролевом уровне, типа я вас ругаю, а на уровне личностном происходит совершенно другое: «Да фиг с тобой золотая рыбка, хочешь говорить, трепись. Если тебе это надо, ладно я послушаю». И это всё видно, толку от такой коммуникации ноль.

Уверенность человека, неуверенность человека, его психологическая устойчивость, желание скрыть информацию, она оценивается мгновенно. Но естественно не по одному движению. Если вы что-то взяли и положили, то ничего страшного. Но если в разговоре, преобладают те, или иные варианты шевеления ручек и прочего, то подсознание подчинённого оценит руководителя, как человек так себе, уверен не уверен. Допустим 50, по 100 бальной шкале. И вы уже не производите впечатления которое хотели. И эта автокоррекция, в процессе тех или иных движений, производится мгновенно.

Два человека, общаясь между собой на личностном уровне, как бы сканируют друг друга. И подают в мозг те, или иные команды. Причём эти команды человек логическим полушарием не осознаёт. Если конечно поведение не вопиющее, не эпатирующее. Во всех остальных случаях, происходит такая тонкая автоподстройка. И на эту автоподстройку нужно уметь влиять. И особенно это важно в управлении подчинёнными. Так как 93% невербалики всегда перекроют 7%. Тем более к 7% исторически сложилось не доверие, так как врать можно. Вопрос не что говоришь, вопрос как говоришь. А иногда можно и молчать гораздо более убедительно.

Уверенность — это не агрессивность. Уверенность это вещь в себе, в своём продукте. Руководитель не пытается никого задавить этим. Он не пытается никому ничего навязать. Но он держит свою территорию. И на этой территории он достаточно устойчив. А самоуверенность, это попытка залезть на чужую территорию, это уже человек агрессивный.

Надо понимать что невербалика, очень связана с внутренним состоянием. И наоборот, внутреннее состояние, связано с невербаликой. И вот оказывается внутреннее состояние, прекрасно регулируется невербальным поведением. Это два сообщающихся сосуда. Есть техники, которыми можно регулировать внутреннее состояние, и это повлияет на невербалику.

А можно оказывается и наоборот. То есть если мы регулируем позы, то это влияет на состояние. И это один из неплохих способов. В отличие от мимики, мимика теснейшим образом завязана на состояние души. Поэтому способ регуляции состояния души, через тело, и потом к мимике.

И когда у руководителя возникает вопрос: «Как он должен вести себя с подчиненными?» Он должен понимать, что в первую очередь, нужно вести себя уверенно. А что бы выработать уверенность, нужно проводить разговор в устойчивой, открытой позе. И тогда уверенность появится. И настраиваясь на разговор, нужно подготовиться. Нужно привести себя в нормальное, ресурсное состояние, и в нём держатся.

Будьте справедливой

Все мы – чьи-то мамы, жены, дочки или сестры. И все мы с детства привыкли заводить любимчиков: пушистых питомцев, лучшую подружку во дворе…  Но хороший начальник, как и хороший учитель, не заводит себе любимчиков среди подчиненных и оценивает их исключительно по результатам работы. Поэтому постарайтесь избавиться от предвзятости и вести себя одинаково со всем подчиненными, это обязательно обернется вам на пользу.

4. Как правильно общаться с подчиненными — контакт глаз

Что-бы правильно общаться с подчинёнными, есть один очень важный аспект. Это контакт глаз. Все говорят, что нужно смотреть в глаза. И если человек не смотрит в глаза, то он боится чего то, и прочее. Но как же мы на самом деле обращаемся с глазами? Дело в том, что большинство людей не привыкли к контакту глаз, тому есть чёткая причина.

Дело в том, что когда мы встречаемся с кем то глазами, то мы действительно можем понять о человеке всё. Глаза зеркало души, они открывают личность. Но при этом мы узнавая что то о человеке, мы открываем себя. Это двусторонний мост.

С точки зрения безопасности это не очень интересно, открывать себя встречным людям. Поэтому подсознательно, как правило, нормальные люди избегают контакта глаз. Социально приемлемо допускается, когда мы смотрим куда-то в квадрат лица. Или глаза встречаются на короткое время. Контакт же предполагает примерно две секунды.

Большинство людей контакт глаз не держат, у них он доли секунды. И это достаточно для социальной нормы. Но для лидерства этого не достаточно. Чтобы оказывать воздействие на подчинённых, то есть влиять с какой то целью, контакт глаз должен быть более устойчив, около 2 секунд. Как говорят, есть такой термин — положить взгляд в душу. И этому тоже надо тренироваться.

Большинство руководителей этой темой не интересуются. Более того мало «положить взгляд в душу», надо положить его с нужной интонацией. И поскольку социальный контакт гораздо меньше чем лидерский, то лидерский надо отрабатывать, и практиковаться встречаться взглядом с другими людьми. Чтоб в момент воздействия на подчинённых, взгляд уже был отработан. Чтобы мы уже не боялись этого контакта глаз, и мы делали это осознано. Осознано встречаться глазами, значит давать команды: «Встретится глазами.» Иначе лидерства не получится, невозможно лидерство без контакта глаз.

Как этот контакт нужно осуществлять? Как вложить во взгляд нужное содержание? На самом деле взглядом можно управлять, передавать специально ту коммуникацию, которую вы хотите, как положительную, так и отрицательную.

Четкие цели

Как начальнику вести себя с подчиненными? Когда руководитель определяет задачи, необходимо снабдить их необходимой информацией. Работнику сложно работать весь день, не зная, над чем он работает.

Эффективный начальник ставит понятные задачи и указывает вклад, который должен вносить каждый подчиненный в общее дело. Они быстро выполняются и способствуют мотивации персонала.

5. Как найти подход к подчиненным, психология. Техника внимание

Иногда нужно найти подход к подчинённому, например чтоб получить информацию. Лучшая позиция для такого социального контакта, на самом деле располагающего к себе, это внимание. Очень ошибочны идеи насчёт любви и дружбы, не все её достойны. А оказывается эмоцию внимания можно вызвать к чему угодно, и даже к рыжему таракану. Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция, она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть, и ударить. То есть она вас ни к чему не обязывает.

Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше внимание, это укрепление его эго. Что в общем то нам на пользу, пусть он думает что это так. Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если подчинённому угодно считать что мы поднимаем эго, пусть он так считает.

С другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание. На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию секунду, каждое мгновение. И поэтому мы вполне можем управлять своим поведением, вызывая у партнёра по контакту соответствующее эмоциональное состояние.

И вот если нам нужно чтобы подчинённый дал нам информацию, не боялся, то мы включаем ролик внимание. То есть мы даём себе команду внимательно посмотреть на человека, внимательно отнестись к его информации. Это такая ситуационная команда. Она не предполагает такое поведение на год, или на два. Она предполагает здесь и сейчас, мы хотим чтоб человек нам что-то рассказал. Поэтому мы например говорим ему: «Вы знаете, расскажите пожалуйста, что произошло, мне это очень важно, и хотелось бы вас понимать». Внимание и мягкие вопросы, вызывают у подчинённого желание открыться на встречу.

При этом нас это ни к чему не обязывает. Это не значит что мы человеку сейчас верим, это не означает что мы его простим, это не означает что мы его наградим, это вообще ничего не означает. Сейчас режим получения информации. А что мы будем потом делать с этой информацией, и с этим подчинённым, это следующий вопрос. Ситуационное лидерство, это умение вести себя в каждый момент времени так, как нужно мне. Я управляю ситуацией, сейчас я хочу получить информацию. Внимание, нейтрально-позитивное, внимание ни к чему не обязывает. И фраза «понять, значит простить», здесь не совсем подходит.

Сначала нужно получить информацию, без предвзятого мнения. Так как оно пугает, оно не способствует получению информации. И оно нас закрывает в рамки, от принятия правильного управленческого решения. Предвзятый подход к делу сужает диапазон правильного управленческого решения.

Получая информацию, мы ничего не теряем. Мы получаем возможность более объективно ситуацию разрешить, что для руководителя весьма важно. Чтобы правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом реагировать. Любое предвзятое мнение, во первых настораживает собеседника, то есть мы сразу идём на конфронтацию, там где это не нужно. А во вторых, лишает нас возможности принять оптимальное решение. Поэтому первая эмоция, это внимание, которой надо учиться.

И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт глаз. В этом нет ничего пугающего, просто идёт некое состояние информационного обмена.

Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни на всегда, а здесь и сейчас. И поэтому я рекомендую человеку, который хочется научится работать глазами, держать у себя 3-4 таких эмоциональных ролика.

Первый ролик это внимание. Это внутренняя команда: «Я внимательно смотрю на этого человека, здесь и сейчас он для меня самый важный. Внимание, внимание…» Нам нужен ролик один положительный как минимум, и нам нужен ролик один отрицательный как минимум. Можно разнообразить, но больше пяти роликов записывать не советую, запутаетесь. И эмоциональные ролики нужно держать у себя на быстрой кнопке.

Как записать положительный ролик? Это как будто внутри вас есть некий диск, и на нём вы прожигаете какую то запись, и при необходимости вы эту запись запускаете через глаза. Глаз это передатчик. Вы ставите нужный диск и пошла трансляция. Теперь нам нужен ролик положительных эмоций. Ролик записывается так: вы для себя отрабатываете какую то короткую мотивирующую фразу, которую вам легко произносить. Очень важно не учиться чужой манере, фраза должна быть своя.

Слова должны органично стекать, это ваши слова. Этот ролик, это некая приветственная фраза, которую вы бы сказали человеку, который к вам пришёл. Ну например: «Здравствуй, я рад тебя видеть». Или если вспомнить мультфильм: » 38 попугаев» — лежащий на солнце удав, и фраза: «Привет тебе мартышка». Мы можем записать любую фразу, лишь бы она легко сходила с языка, и она нас настраивала на нужный лад. Вот я произнёс эту фразы и вы улыбнулись.

Поберегите эмоции

Конечно, не стоит превращаться в «человека в футляре». Но крики, обвинения, слезы и прочие проявления вашей эмоциональной  натуры лучше сдержать. Попробуйте разделять личные и деловые отношения. Да, это сложно, но возможно! Вдохновение в глазах, харизма, рабочее рвение – вот что пригодится вам в общении с коллегами. Только не забывайте, что мы не роботы. Иногда поддаться небольшой хандре просто необходимо!

6. Как нагнать страха на подчинённых

А иногда бывает наоборот, нужно нагнать на подчинённых страха. И поэтому надо записать и отрицательный ролик. Отрицательный ролик записывается точно так же, и при необходимости дополняется визуальным образом.

Это приёмы очень сильные, с ними надо обращаться очень аккуратно. Это один из приёмов психологической самозащиты, они работают мощно и страшно. Человека можно одним взглядом, забить в угол мгновенно. Так что аккуратно с этими роликами, с записями, потому что потом начнётся рефлекс.

Ролик можно записать любой степени жёсткости. Это может быть фраза какая то, подобающая вам, которую вы хотите переносить в пространство. Если хотите очень жёсткую фразу сделать, то можно дополнить её визуальным образом. То есть, если хотите очень серьёзно врезать, то визуальный образ может быть например такой: «Персонаж валяется на полу, зажав рукой разорванное горло». И если этот образ мы начнём транслировать, то персонажа «проберёт до печёнок». Потому что взгляд достаточно материальный.

Недаром говорят говорящий взгляд, видно что он говорит, что он хочет сказать. Поэтому можно нарисовать себе ролики различной степени тяжести, различной степени жёсткости. Можно их усилить визуальным образом, главное не увлекайтесь этим. Но иногда очень важно уметь взглядом ударить, и ударить мощно.

Представьте что вы хотите сказать что-то, человеку чтоб он это понял, найдите эту фразу для себя, запишите её. У каждого из нас свой словарь языковых воздействий, своя лексика. Подумайте что вы хотите объяснить человеку. Может мы хотим объяснить человеку: «Бедолага, ты крепко попал». Естественно можно записать ролик применительно к управленческой ситуации. Может быть: «Я очень тобой недоволен».

Эта фраза должна быть короткой, она не должна быть рассказом из пяти абзацев. Достаточно короткой фразы 4-5 слов максимум. Которые так, очень литые. Бьют в цель. Для этого нужно потренироваться, попроизносить. И потом запишите, прожгите этот ролик себе. Просто это фраза должна быть готовая, то есть в тот момент, когда мы хотим что-то сказать глазами, именно глазами, там нет времени что-то писать. Там надо сразу, установили контакт глаз, включили трансляцию, пошло… Всё это за доли секунды нужно уметь делать, поэтому ролики должны быть записаны.

Отрицательные ролики потренируйте на тех, кого не жалко, желательно не на домашних. Потому что приходит в голову это прийти домой и там размяться. Своих берегите, своих меньше, чужих больше, и с ними вас ничего не связывает. Пока ещё научитесь, пройдёт какое то время. Кроме того свои люди достаточно остро чувствуют любые аспекты нашего поведения, и любые изменения будут сразу заметны. И в лучшем случае у вас спросят, что с вами случилось? А в худшем ещё и прокомментируют. Поэтому зачем нам оно надо, вокруг полно людей на которых можно спокойно разминаться.

Дружба с коллегами

Дружба между начальником и подчиненным всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчиненным укрепляют доверие, снижают необходимость контроля…  Но все может закончиться увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, нужно еще на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.

7. Как правильно разговаривать с подчиненными — техника паузы

Что-бы правильно разговаривать с подчинёнными, в арсенале профессиональных руководителей, есть одно очень мощное оружие — это техника паузы. Иногда человек отводит глаза, и трудно встретится с ним взглядом. И в этом случае, неплохо работает пауза.

Пауза это сильнейшее оружие руководителя, которое очень недооценено, как и техника вопросов. На востоке это целая наука, и например кто первый заговорил на переговорах, тот и слабее. В западной культуре такие изыски устраивать ни к чему, там не много другие вещи. Пауза оружие очень мощное, если правильно пользоваться. И один из способов привлечь внимание сотрудника, это повесить паузу.

Пауза оружие сознательное. Почему мы иногда избегаем пауз? Пауза пугает, пауза это неизвестность. Это знаете, как человек в темноте начинает говорить, страшно, значит надо наполнить пространство звуками. Иногда мы некой избыточной словесностью выражаем некий страх, неуверенность. Звуками собственного голоса пытаемся ситуацию успокоить. Поэтому пауза иногда пугает обе стороны, и ей нужно уметь пользоваться сознательно. И мы вообще ошибочно считаем, что чем больше мы говорим, тем больше мы лидеры.

Один из методов: например, если подчинённый не смотрит в глаза, ошибкой будет разговаривать, говорить что-то, нотации читать. А если мы хотим поймать его взгляд, мы замолкаем, и при этом держим на нём взгляд. Человек поворачивается, видит мои глаза, мы так «оп», он так даже отводит глаза туда сюда, но я смотрю. И взгляд как будь то требует, можно конечно отвернуться, но вроде как и не хочется отворачиваться, и зачем отворачиваться?. И вот установили глаза, держим. И ставим соответствующий ролик.

Дело в том, что такое поведение ставится сознательно, на рефлексах такие штуки у девяти из десяти не стоят. Они стоят у природных лидеров. У которых это стоит на подсознательном уровне, матрица правильно вшита И они всё это умеют без тренингов, но это гении. Они делают правильно, не зная почему. А остальным людям этому надо учиться. Сначала нужно сознательно что-то делать, потом появляется привычка. Мы уже перестаём отслеживать взгляд, у нас взгляд сам начинает работать, на автомате. Но сначала, путь к этому через осознанное поведение.

В обычном разговоре достаточно 30% процентного контакта. Когда я слушаю, первый признак что я слушаю, а не занимаюсь своими мыслями, глаза на человеке. Как только вы уходите в собственные мысли, взгляд уходит всегда. Ещё очень важно, в момент начала разговора, когда вы что-то говорите человеку, действие такое: сначала контакт глаз, потом слова. Если слова важные, вот особенно в момент какого то акцента, это установление контакта глаз, и слова. Этому надо учиться, потому что у обычного человека это рассинхронизировано.

Простейший пример, когда человек ведёт переговоры и делаешь видеозапись, то человек одновременно что-то делает, закрывает дверь, и глаза при этом куда то в сторону тела. Правильный вариант, вот если вы здороваетесь к примеру, вы зафиксировались, установили контакт глаз, и говорите: «Добрый день!» И говорите это этому человеку, а не стенке, или туда куда-то. То есть сначала контакт глаз установили, а потом пошли слова, после этого. А обычно это как правило рассинхронизировано, идут слова куда-то, потом глаза. Ну в принципе всё не так плохо, но это огромная разница, когда человек ведёт себя профессионально, именно в деталях.

В обычных межличностных отношениях это возможно не имеет особого значения, но в момент лидерского воздействия всё имеет значение, каждая граммуличка может работать на нас, или против нас. В обычной же коммуникации, если вы не хотите подавлять человека, просто тогда не подходите слишком близко. Например вы сидите, а я стою, и если бы я хотел с вами нормально разговаривать, то я бы наверное разговаривал с дистанции, и в этом случае я не доминирую. Но если я подойду ближе, а вы сидите, то я как бы начинаю нависать над вами, то есть это какое то уже подавление.

И ещё пример. Если мы хотим оказать должное управляющее воздействие на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз. И вот человек уже начинает думать, что дальше то будет? А что нам и требуется на самом деле, наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в переговорную комнату, попросите его отвлечься.

Не бойтесь неудач

Вы – шеф и босс. А это значит, что именно к вам  другие люди будут обращаться за советом, мнением, помощью. Звучит пугающе, правда? «Если корабль пойдет ко дну, вина будет на мне», — осознают умные менеджеры. Это справедливо, и это нужно принять. Хорошая новость в том, что это не случайно, что у руля оказались именно вы. Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок!

8. Как разговаривать с подчиненными — влияние дикции

Как стать жёстким руководителем!

для сайта Cackle

Полезная информация? Плюсани в социалки!

Следите за своим имиджем

Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных. Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам

Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных. Обсуждение популярной бизнес-литературы, внутренние тренинги, мастер-классы в интересующей области — введите в отношения «руководитель – подчиненные» такую практику, и вы не только сделаете свой бизнес крепче и сильнее, но и сплотите свой коллектив, направив всех к единой цели.

-  Маринад решает все, или Правила построения надежной команды

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»

Обложка поста отсюда

Поделитесь в соц.сетях:

Оцените статью: (Пока оценок нет) Загрузка...