Чем больше свободы у работника, тем лучше?

Работники, которые чувствуют, что они имеют свободу и независимость (например, могут свободно делать выбор на рабочем месте и нести за него ответственность), более счастливы и продуктивны. 

Универсального кросс-культурного определения понятия “независимость” на работе нет

“Мы проводим исследования в разных странах, чтобы увидеть, как позиция руководства по этому вопросу влияет на мотивацию сотрудников, и имеют ли одинаковые методы один и тот же эффект в разных странах”, – говорят ученые.

То, что люди из одной культуры воспринимают как независимость на рабочем месте, представители другой культуры считают дезорганизацией. Это один из выводов нового исследования. “Независимость, автономия играет важную роль в каждой культуре и оказывает положительное воздействие на работников, – говорят авторы. – Однако менеджеры не могут просто экспортировать, к примеру, североамериканские методы предоставления автономии в другую страну и ожидать от них эффекта. Даже в преимущественно однонациональных государствах подходы к предоставлению работникам большей свободы необходимо постоянно переосмысливать, так как страны становятся все более многокультурными. Люди не всегда реагируют на управленческие инициативы так, как они это делали в прошлом”.

Уровень 1: ни шагу за рамки

Минимальная степень инициативы, работа в формате «жду указаний».

Человек не хочет сам контролировать детали задания, требует в каждой задаче максимально точного ТЗ и определения зоны ответственности. Если вам хочется расширить эти жесткие рамки, но человек признает работу только в таком формате — надо найти причину. Высока вероятность, что когда-то ваш сотрудник уже «погорел» на малейших проявлениях инициативы и теперь хочет подстраховаться. Тут нужно ставить задачи, результат которых не скажется критично на рабочем процессе в целом, и постепенно предлагать подчиненному чуть больше свободы.

Почему это плохо? Иногда исполнители свободу отвергают. Вы им предлагаете и так, и сяк, но они упорно не желают выходить за пределы регламента. И это раздражает: когда вы точно знаете, что сделано будет точно по ТЗ, а потом придется отвлекаться на согласование всего, что на миллиметр дальше. Каждый раз!

Что делать? Таким людям можно поручать рутину, ограниченную четкими рамками, и подготовительные задачи, где также нужно строгое следование планам. Они будут спокойно вбивать цифры в Excel, монтировать приборы по заранее заданной схеме и обзванивать клиентов в полном соответствии со скриптами. Вам не в чем будет упрекнуть их там, где нужно идеальное следование регламенту.

Работайте сколько хотите

Более мудро, как показала практика, поступила Голландия: правительство разрешило работникам самим договариваться с нанимателями и работать меньшее количество часов за меньшую плату. И ведь сработало! Трудясь столько, сколько сами считают нужным, или совмещая стабильный заработок с фрилансом, голландцы ничуть не проиграли ни в вопросе достатка, ни в качестве жизни. Напротив, они стали больше времени проводить с семьей, заниматься хобби и вести более активный образ жизни.

Кажется, Франции (да и не только ей) есть над чем задуматься.

Уровень 2: я хочу, но я боюсь

Совместное обсуждение вариантов выполнения задачи и плотный контроль со стороны руководителя, за которым остается также последнее слово при принятии решений.

На стадии «Я хочу, но я боюсь» людям сложнее всего — они мечутся между желанием проявить инициативу и страхом, что у них не получится. Если дать им много свободы — они теряются, если нагрузить ответственностью — она придавит. Им нужен баланс, причем контролируемый.

Чем это плохо? У начальника больше опыта и знаний, поэтому с ним будут советоваться. Много и часто. Возможно, по каждой мелочи. Вообще доверие похвально, но когда у тебя в отделе еще 25 сотрудников (и 10 из них такие же неуверенные), а в перспективе годовой отчет… Выдержать все это спокойно может только флегматик с терпением размером с ангар для бомбардировщика. Остальные будут нервничать, раздражаться, срываться и мечтать о полной самостоятельности всех подчиненных — которую, увы, невозможно вырастить рывком.

Что делать? Из неуверенного сотрудника можно вырастить чудесного творчески мыслящего спеца, если он к этому морально готов и сам того хочет. Морально готовы должны быть и вы: «взращивание» может занять пару лет, ведь темп профессионального развития у каждого свой. Обязательно дайте понять, что вы готовы отвечать на вопросы и где-то даже подсказывать. Хорошему, но робкому исполнителю с положительной обратной связью от начальника работается гораздо спокойнее и эффективнее.

Расширяйте зону ответственности постепенно: сначала проверяйте и корректируйте планы, потом давайте на шаг больше свободы, затем еще на шаг — и так далее. Возможно, сотруднику понадобится дополнительная профессиональная подготовка: курсы, тренинги, конференции. Так он повысит уровень знаний и будет смелее — а там уже близко переход на следующий уровень.

Оксана Лаврик, ведущий бизнес-тренер российских и международных компаний, автор книги «28 попугаев, или Книга управленческих джунглей»

В ритейле для руководителей всех уровней новый подход может оказаться находкой, при разумности его применения. Применим он также и для отделов, занятых интеллектуальной работой: , маркетинг, HR, IT и др.

Однако большинство работников ритейла – это производственный, продающий и логистический персонал, то есть сотрудники, прикрепленные к своей конкретной задаче на своем конкретном участке. Дать выходной такому сотруднику – значит заменить его другим, а излишек персонала в наше время обычно не набирают. Но и здесь есть поле для размышления и практического применения, если речь пойдет не о личной, а о коллективной ответственности.

Например, в отделе 6 продавцов. Дайте им задачу: что мы должны изменить в работе, чтобы обеспечить каждому из вас два раза в месяц по три часа дополнительного отдыха. Люди на местах при достаточной мотивации (а отпуск – хорошая мотивация) могут придумать такие великолепные схемы, до которых управленцы, просто не додумаются сами.

В целом новая система выглядит гуманистической и может многое дать обеим сторонам: отдохнувшие работники меньше болеют, делают меньше ошибок, работают с большей энергией, с большим вовлечением в задачи. Но есть и оборотная сторона, с которой приходится считаться: где взять столько зрелых, сознательных и ответственных сотрудников? Очевидно, нужно будет, во-первых, конкурировать с другими работодателями за подходящий персонал, а во-вторых, создавать системы и процедуры формирования и поддержки этих качеств на уровне ценностей компании. Сильные управленческие команды с такими задачами справятся вполне.

Вопросы, которые нужно проработать работодателю:

1. Полностью ли оплачиваются такие отпуска?
2. Вводится ли система критериев, по которым сотрудник оценивает свою 100-процентную уверенность в том, что он может позволить себе отдохнуть, или он делает это навскидку?
3. Какие меры (спектр мер) применяются к сотруднику, который ошибся или безответственно подошел к своему выбору?
4. Сохраняется ли при этом экстренная возможность взять день-другой за свой счет, даже в случае, если не все на 100% в порядке.
5. Сохраняется ли при этом обязательный отпуск? Законодательство защищает сотрудника от угрозы работы без отдыха. Если такой защиты не будет, то некоторые категории сотрудников, например, неуверенные, неопытные, перфекционисты и трудоголики рискуют не получить отдыха вообще.

Блага в шаге от рабочего стола

Интересный ход предприняла компания SAS (США): сократив рабочую неделю до 35 часов и обеспечив сотрудников продолжительным отпуском, руководство лично занялось устройством досуга и комфорта своих работников. В распоряжении сотрудников SAS лучшие продукты с фермерского рынка, услуги оздоровительной клиники, кафе с живой музыкой и тренажерный зал — компания активно поощряет работников пользоваться этими благами.

Нужно ли говорить, что SAS может похвастаться 4-м местом в рейтинге «100 лучших американских компаний» (2015 г.)?

Сделал дело — гуляй смело

Хотя идея «чем дольше человек работает, тем больше он делает» давно приравнена к мифу, удивительно, сколько компаний продолжает работать по этому принципу.

Однажды руководство сети отелей Marriott (США), признало нездоровой тенденцию менеджеров засиживаться допоздна только потому, что так принято. Билл Мунк, один из управленцев, выдвинул бойкот системе «принципиального присутствия», провозгласив новое правило: «Вы вольны уйти во сколько угодно, как только выполнили свою работу».

Чтобы подбодрить сотрудников, начальство первым подало пример. Постепенно свершилась настоящая революция. Люди перестали нервничать, выходя на перекуры, возвращаясь чуть позже с обеденных перерывов или покидая рабочее место, даже не глядя на часы. Никто не подшучивал над «ленивыми» коллегами, более того, атмосфера в коллективе стала гораздо менее напряженной.

Уровень 4: уже почти полная свобода

Практически полная свобода в выборе путей и методов решения задачи.

Руководитель отслеживает работу по регулярным отчетам и вмешивается в процесс лишь в случае необходимости. Обычно так происходит, если сотрудник уже показал себя хорошо на предыдущих уровнях и руководитель заинтересован в его дальнейшем росте. Иными словами, на эту «ступеньку» подчиненных надо пускать хотя бы после третьего уровня, но никак не сразу.

Чем это плохо? Головокружением от успехов. В той или иной степени оно настигает всех — достаточно пары удачных проектов. На волне успеха трудно адекватно оценить себя как специалиста, и некоторые подчиненные начинают говорить о себе больше, чем делать. В результате набирают задач, которые им не по зубам, блистательно их проваливают и откатываются на уровень назад.

Что делать? Если сотрудник не ударился в самовосхваление в ущерб работе, из него вырастет либо самостоятельный руководитель, либо изобретательно мыслящий специалист. Или антилидер — если самонадеянность будет зашкаливать, а профессиональное развитие останется на запасных путях. Как это определить? Оценивать надо не только результат работы (если он будет отвратительным, это вы увидите сразу), но и адекватность. Реальный специалист использует свободу по назначению — не для того, чтобы создать видимость профессионального мастерства, а для того, чтобы действительно его достичь.

Гибкий график

Технический прогресс дает нам массу возможностей грамотно распределять свое время, и компании по всему миру все лучше понимают это. Так, британские British Telecom, Bayer и Lloyds TSB поощряют сотрудников самим составлять рабочее расписание, работать удаленно и посещать офис по мере необходимости.

Сложно поверить, но такая система успешно работает даже на заводах: в Швейцарии каждая смена имеет трехчасовой допуск, что позволяет рабочим приходить на работу тогда, когда им удобно. Служащие чулочной фабрики в Глостере (Великобритания) имеют единственное ограничение по графику работы — присутствие не менее 2 дежурных одновременно.

Уровень 5: претендент на ваше место

Полная свобода действий, ограниченная только плановым контролем со стороны руководителя.

На этот уровень сотрудника впускает руководитель — когда начинает доверять ему не в каждой задаче по отдельности, а во всем рабочем процессе целиком. Это действительно интересно — говорить с сотрудником как с равным, не заставляя методично отчитываться по каждому проекту, а спрашивая о самых интересных и самых сложных. Но выходят на этот уровень единицы — лишь те, кто действительно стал мастером и научился пользоваться свободой не для внеурочных отлучек или влияния на начальство. И следить за результатом их работы все-таки нужно. Хотя бы иногда. Чтоб порадоваться!

Чем это плохо? Пока вы начальник, за результат все же отвечаете вы. И если вы доверили сотруднику важнейшую задачу и дали свободу, а он вас подвел — это в сотню раз неприятнее, чем исправление многочисленных ляпсусов третьего уровня.

Что делать? В идеале это и есть золотая середина: все руководители среднего звена работают именно в таком формате, а топы принимают стратегические решения. С одной оговоркой: это же не последняя ступень. Неудовлетворенные амбиции могут навредить, и вы увидите, как он превращается в неформального лидера и потихоньку присваивает право принимать ключевые решения. Поэтому стоит выяснить, каковы цели вашего героя. Если это продвижение вверх — не пытайтесь загнать его в рамки регламентов, лидерские качества неубиваемы. Дайте ему возможность расти — может быть, даже в другой компании, но птиц, которым тесно в клетке, нужно выпускать.

«Медленная» работа

Бизнес-коучеры, психологи и ведущие специалисты в области управления персоналом все настойчивее говорят про снижение градуса стресса на рабочем месте и следование принципу «медленной жизни».

Одни компании официально предоставляют «творческий отпуск» сотрудникам, чья работа требует изрядной доли креатива. Другие организуют салоны йоги, ароматерапии и массажа прямо на рабочем месте. Третьи поощряют рабочих уходить на время обеденного перерыва или пользоваться комнатой отдыха. В Токио руководство компании Oracle даже построило для своих сотрудников звуконепроницаемую комнату для медитаций.

В небольших компаниях с более скромным бюджетом начальство разрешает работникам вздремнуть в середине рабочего дня. Правда, ученые до сих пор спорят о продолжительности такого режима перезагрузки, но в любом случае уж точно не о его очевидной пользе.

Какой подход вам больше всего по душе и чего вам не хватает в вашей работе?

Главное для руководителя

«Никакая теория, программа или политика не могут сделать ваше предприятие успешным. Как бы ни были вы умны или предприимчивы, судьба вашего бизнеса находится в руках тех людей, которых вы нанимаете». Это слова Акиро Мориты, создателя компании SONY, и мы с ним полностью согласны. Не так важно, сколько у вас подчиненных каждого уровня. Важно, умеете ли вы распределять задачи — а для этого нужно знать свою команду.

Отдайте рутину прирожденным исполнителям. Там, где нужны методичность и соблюдение регламента, им не будет равных. Ведите вверх по лестнице самостоятельности тех, кто способен отойти от стандартов и увидеть привычное с другого ракурса. Дозируйте свободу действий так же, как физическую нагрузку: при постепенном ее увеличении можно стать лучшим в своем направлении, но если отправить неподготовленного человека на марафон, вы его погубите.

В избр. Сохранено

Поделитесь в соц.сетях:

Оцените статью: (Пока оценок нет) Загрузка...